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組織人才發展


項目介紹


戰略、組織與人才是企業發展的鐵三角,如何把日常的人力資源管理工作做到組織戰略的高度是目前人力資源從業者比較困惑的主題之一。正如美國人力資源管理協會SHRM前任主席兼CEO海倫.迪南(Helen Drinan)曾經說過的一句話:“如果人力資源不能使自己涉入到組織戰略規劃的核心,那么它必將走進一條技術與事務性工作的死胡同?!?/span>


華菁人認為:企業要降低成本,首先企業需搭建組織與人才發展戰略體系根據企業發展和戰略規劃將戰略與組織設計結合;其次,企業非常有必要投入人力資源開發成本,而不是僅僅利用人才自身所具有的資源。如何做到降低企業人才交易費用讓人才在任職期內發揮出足夠的價值和創造除更多的價值,就勢必延長人才在企業的職業壽命和服務生命周期;所以這樣的價值取得是企業對人力資源開發的必然。





企業面臨現狀(痛點


首先,很多企業,無論是老板還是HRD,未能做到將戰略性的職能植入他們的HR部門,HR仍然在技術和事務性工作中糾纏不休。


其次,目前企業人力資源管理中,人力概念的內涵沒有真正得到體現,總是在找人才,人才是幾乎對企業不直接產生效益的人員。如果作為企業的人力資源管理者,在人才和人力上,真的人才,是首先為能夠企業帶來多少利潤,為企業如何開展工作,并超越過去崗位任職人員的努力和效益。


作為企業層面的問題,人力離企業很遙遠,企業沒有辦法做到“把人當人看”,而只能當工具看待,也就能夠接受企業的短期行為,不愿意做到“把人當作人才看”的開發、發展人才的觀念和道路上來。


企業部門協調中,人力資源不具備管理的權威力量和評價的權威標準,導致企業人力資源管理,多是走過場搞形式主義,沒有更好的做好人力資源開發工作;企業面對人力資源困境,面對企業里的人才流失,人力的浪費。也必然會促進企業進行人才與人力的觀念轉變,需要一個漫長的過程。


基于以上情景,企業在組織與人才發展方面存在以下痛點:





導入的項目收益





導入的項目相關工具


1、華菁企管從構建人才盤點和勝任力測評,人才梯隊的建設,構建“火車頭計劃”、“接班人計劃”和“精英計劃”,為企業持續發展提供穩定人才及培養人才,并分層級、分時段不斷進行股權分配和裂變,并以培養模型——TACT(TACT 是以教育培訓(Training)、個人提高(self- Arise)、導師輔導(Coaching)、行動學習(Task assignment)為核心環節的后備人才培養體系做好人才增值和人才增效。


2、通過運用核心人才計劃、人才地圖、人才盤點、人才梯隊建設和能力勝任模型等工具有效實現內部股權頂層設計、合伙人制度、分層式動態合伙股權激勵機制,主要倡導新的文化氛圍:“奮斗者文化”、“股東文化”,激發員工的熱情和積極性,激發股東的潛能。


3、為讓中基層管理快速認清自己,“六個盒子”(使命&目標,結構%組織,關系%流程,獎勵%激勵,支持&工具,管理%領導力)的工具(也被稱為韋斯伯德的六盒模型)使得企業內部不斷自我反省與革新。


4、對中高層人才的“五才能力打造”工具保障企業實現:精準定才、目標選才、慧眼識才、高效育才、科學用才;此工具致力于“用好人,布好陣,分好錢”的結果達成。


5、企業組織層次劃分使用“金字塔(操作層、執行層、決策層)”模型對人員分三級(頭部、腰部、腿部),以“九板斧”進行對組織的訓練(腿部:1、招聘&解雇2、建團隊,3、拿結果;腰部:4、懂戰略5、搭班子6、做導演;頭部:7、定戰略8、造土壤9、斷事用人);


6、“三板斧”工具的使用:中層管理三板斧---揪頭發,照鏡子,聞味道;修煉高層管理領導力的三板斧---“頭部三板斧”,即:定戰略、造土壤(文化)、斷事用人(組織 能力)修煉;三板斧的精髓:做事情、培養人、拿結果。


7、使用馬斯洛需求層次理論,讓員工相信“相信”的力量,這個路徑有三個關鍵點:自信、信他、相信。


8、推動“商學院模式”,讓員工和管理者都可以走上講臺,接受企業文化和技術傳承,樹立員工積極性和歸宿感,為企業不間斷培養和打造人才。


9、“兩會制度(述能會和圓桌會)讓管理層清楚自己的權責,打通部門之間的橋梁。




顧問觀點


組織發展是企業經營的基石,企業的永續經營依靠的是人,人力資本化是未來的趨勢,在新形勢下要實現優化績效,提升利潤,要從全員經營、預算管控、項目合伙、內部合伙、外部整合,輕資產模式、精兵簡政、薪酬全績效、目標管理、合股經營等方式,因為在寒流之下,盈利真經,總結起來就是要精兵、增效、降費、增利,加薪等方面變革,薪酬要組合,激勵要疊加。


第一、戰略性人力資源管理要從傳統的從人才招聘上升到關鍵人才開發 。


第二、把HR工作做到戰略高度的第二個建議是把人力資源的規劃做到人才盤點和人才配置高度。而人才配置則是在人才盤點基礎上的高效規劃:從組織層面根據能力層次和標準,并從大數據分析的層面,規劃人才地圖和人才策略,實現人力資源的選、育、用、留的高效有序。


第三、回歸績效管理的本質,把對員工的績效考核,提升到對組織績效目標的管控和和績效改進高度上。


第四、把薪酬的管理要從傳統的薪資核發、獎金激勵制度設計,上升到關鍵團隊/人才激勵的對于事業合伙人的激勵模式。


第五、從人才競爭走向人才經營。


第六、從培訓學習到人才發展,從塑造文化氛圍到驅動組織變革。


第七、轉型領導力發展項目,通過設計領導力評估、教練反饋、行動學習、主題任務等形式,促成高管領導力素質的轉變,“領航”組織變革。


第八、從員工滿意到員工敬業/幸福(通過“蓋洛普路徑”的模型);通過組織幸福度指標評估,提升組織滿意度和敬業度;第九、把企業文化跟組織的戰略、公司的管理機制、日常的團隊建設、環境塑造緊密結合,把企業文化經營從文化宣傳提升到文化塑造的高度。


華菁企管人認為:人力資源管理工作是一個科學與藝術的結合,它的最終目標是助力經營,最好的發起來自業務,最高境界是無形無蹤,看不到太多技術和規則性的做法,但卻能夠實現有效對業務的支持。人力資源管理工作的終極目的,就是組織效率和人才涌現。


打造組織和人類發展戰略適用”一、十、四、七”的原則:


?一個結合:與責權利相統一的集權與分權相結合。


?十個放開:在機構設置權、基層干部的考核任免權、勞動用工權、專業技術人員聘用權、員工分配權、預算內和標準內費用開支權、計劃內生產性投資項目實施權、生產組織權、采購供應權、銷售權10項基礎權利下放。


?四個強化:強化預算管理、強化考核、強化審計監督、強化服務。


?七個管?。汗茏∧繕?、管住資金、管住資產、管住投資、管住發展戰略、管住政策、管住事業部正副總經理和財務負責人。



 


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